IT企業的奧運" title="奧運">奧運戰略，本質上是企業品牌識別系統" title="識別系統">識別系統借助奧運平臺的整體傳播、營銷戰略，統一協調的系統能夠在奧運平臺上發揮倍增的傳播效應，不僅收獲知名度，更能夠收獲客戶認知度和忠誠度。?

2007年12月底，國內首家國際奧委會全球合作TOP伙伴——聯想(企業庫論壇)宣布在2008年后退出奧運合作計劃，取而代之的恰恰是與其激烈爭奪全球PC市場第三把交椅的宏基" title="宏基">宏基。到底是功成身退而轉投他途，還是無以為繼而理性放棄？聯想的首先抽身，讓摩拳擦掌備戰奧運的國內贊助企業開始冷靜審視面臨的機遇與挑戰。?

縱觀二十多年來的奧運全球合作伙伴名單，TOP贊助商的不斷變化是一個客觀現象。以四年為周期，從1997年到2000年TOP4(第4屆奧運合作伙伴)的施樂、IBM、三星；TOP5的松下、三星；TOP6的聯想、松下、三星；再到2009年以后的宏基、松下、三星，IT領域的奧運全球合作伙伴也一直在不斷調整變化。剖析這些變化，我們發現有三個重要的因素決定了IT企業全球奧運戰略" title="奧運戰略">奧運戰略是否具有持續性。?

首先是企業的重點客戶定位。?

IT市場的消費類需求在過去五年時間里風起云涌，成為拉動市場的最強動力。以聯想筆記本為例，根據賽迪顧問的研究，2007年聯想筆記本在本土消費市場的銷售量占其銷售總量的27.1%，同比增長146.8%。而占另外72.9%市場份額的行業用戶，在2007年的增長率僅為32.6%。面對專業類IT產品市場向消費類IT產品市場的加速過渡，面對一個以倍速增長的消費客戶群體，IT企業傳統行業渠道的優勢正在淡化。如何贏得個人用戶具有強烈品牌指向性的消費需求，決定了以消費類用戶為重點目標的聯想們能否持續發展。?

奧運精神強調對文化差異的包容和理解，其核心價值觀具有強大的包容性和參與性。因此，這個面向全球普通受眾的平臺保證了其傳播影響力。2000年之后的施樂和IBM，前者由于用戶定位主要面向企業，后者根據客戶需求進行業務轉型，奧運戰略與客戶定位不吻合，最終導致他們雙雙放棄TOP合作。所以，無論是對于聯想還是宏基，是否選擇奧運全球合作TOP伙伴，都是根據自身重點客戶定位做出的合理選擇。?

其次是企業的全球品牌戰略。?

企業奧運戰略一定要服從企業品牌戰略，清晰的品牌戰略首先要有清晰的品牌核心價值，然后明確與核心價值相適應的品牌識別主體及理念，并加以傳播推廣。?

2003年，聯想換標后，品牌核心價值被定位為“誠信、創新有活力、優質專業服務、容易”，無論是核心價值中的功能還是情感訴求，都與當時聯想產品的市場定位基本符合。隨著聯想2005年海外收購，品牌與產品關系卻形成了一牌多品(聯想的筆記本、臺式PC、手機等)和一品多牌(Lenovo和Thinkpad筆記本)并存的局面。在國際市場上，Lenovo品牌既承載企業本身形象，又承載產品線，而品牌核心價值沒有跟進擴張、延展以適應國際化的要求，導致品牌推廣的難度加大，此后聯想的奧運戰略和組建消費集團恰逢其時。?

清晰的品牌戰略，既要堅守品牌核心價值，又要對之進行合理延伸。圍繞品牌核心價值，品牌識別主體和理念包括產品代言人等一系列核心價值的有形及無形載體，共同組成企業品牌識別系統。?

IT企業的奧運戰略，本質上是企業品牌識別系統借助奧運平臺的整體傳播、營銷戰略，統一協調的系統能夠在奧運平臺上發揮倍增的傳播效應，不僅收獲知名度，更能夠收獲客戶認知度和忠誠度。?

最后是企業的期內投資回報" title="投資回報">投資回報。?

從TOP資格的門檻投入來看，幾億元的奧運“門票”并不算高，但企業如果站在戰略高度來對待奧運總體投入，就必須衡量四年合作期內的投資回報。奧運會是全球盛會而不是區域盛會，除了巨額資金向奧運會主辦國傾斜以確保當地市場優勢外，企業還要發力全球市場，尤其是成長迅速的新興市場和競爭對手的薄弱地域。通過全球經營平臺分攤奧運總體投入，就可能取得經濟的期內投資回報。?

實際上，企業在合作期內的投資回報難以量化評估，因為期間決定企業成長和盈利的因素不僅多，而且變化快。正因如此，IT企業應該在加入TOP的同時，修訂未來四年的全球經營戰略目標，詳細預算每期的全球市場占有率，針對重要的戰略性市場提出量化指標，每年根據指標落實結果對奧運投入資源做動態配置。在保證戰略目標可測量、可實現的前提下使得資源分配相對合理，保證企業奧運戰略的相對連續。?

北京奧運的大幕即將拉開，而TOP的游戲還將繼續，中國經濟的崛起在未來會讓更多中國企業有機會跨過TOP門檻在國際舞臺上展現自我。而目前上演對手戲的聯想和宏基有著太多的共同之處：都是以PC為主營的中國企業，都在發展過程中更換品牌標志，都在并購海外業務中探求國際化發展，都在爭奪全球PC市場的三甲之位，又都成為了奧運會TOP合作伙伴。?