僅孵化出一項技術，每年就有可能挽救超過近萬名患者是什么概念？
據統計，在心包穿刺手術中，有多達50%的針會無意中刺穿患者心臟血管，造成其中1/4的人死于并發癥。針對這一臨床難題，Heart Five of Hearts團隊設計出的Safe Centesis可以讓針頭平行進入心包且空間不超過1mm，這極大地降低了穿刺手術的風險性。
這項突破性技術的誕生絕對離不開GCMI（Global Center for Medical Innovation）。在Safe Centesis的早期開發中，GCMI不僅為其提供了強大的硬件資源，如實驗室空間，人體模擬、羊心在內的實驗材料，還為團隊組織了階段性培訓，以及驗證團隊早期發現所需的其他相關活動。
從這一典型案例就可看出，GCMI在孵化醫療早期項目上相當有心得而且頗有成效，實際上，它們確實做得不錯。作為美國東南部唯一的醫療創新中心，GCMI的出現使該地區在近兩年增加了174家初創企業，并且提供了2874個醫療技術行業的就業崗位，這是美國其他地區無法企及的高度。
那么，GCMI是如何讓一項創新技術從實驗室走向市場的呢？它又如何保證這中間的成功率，讓更多創新項目跨過“死亡之谷”呢？為解答這些問題，動脈橙果局對GCMI進行了深度分析。
#01
從“0”開始培養一項技術
“科學家在有一個實際想法并做好準備時，不要害怕在思考過程的早期就讓GCMI團隊參與進來，因為他們有助于圍繞廣泛的醫療技術進行產品開發和商業化結構。”這是佐治亞理工學院的伊南博士對GCMI的評價。
這并沒有夸大。為了成功孵化一項創新型技術，GCMI往往是從“0”開始出發，一直陪伴技術走到“10”，甚至是走滿“100”步。具體而言，GCMI的孵化路徑可以拆分成五個階段，分別是制定早期產品策略、設計歷史文件生成、關注臨床輸入和審查、調整項目管理、生物醫學與機械工程。
制定早期產品策略
在這一階段，GCMI團隊將對技術開發的可行性進行全面分析。每一個入選技術都需要科學家確認并同意臨床需求、知識產權(IP)安全、市場評估和技術概念驗證，這意味著明確了商業化選項，最大限度地縮短產品生命周期的時間并降低開發成本。完成這個階段后，就能進入到孵化器中，并享GCMI的實驗設備和辦公空間。
設計歷史文件生成
因為監管機構需要特定文件來確定產品的安全性和有效性，所以，當技術一旦準備好從原型到產品時，制定轉化流程并生成適當的文檔就變得至關重要。具體而言，這些文件的范圍從設計輸入要求到設計規范、制造過程和風險分析。
GCMI基于產品開發過程中的豐富經驗，將幫助科學家選擇一份好的設計策略并預見隱藏的“地雷”，由此規劃出一條更直接、更具成本效益的監管提交、制造和商業化途徑。
關注臨床輸入和審查
要想知道技術是否能在臨床中真正被需要，醫療產品開發人員需要花費大量財力和精力，因此可以通過與臨床顧問和顧問的協議來達到這一目的，但這個過程是十分繁瑣的。
為解決這一問題，GCMI的工作人員會派出一名醫療事務聯絡員，在T3 Labs進行臨床前測試服務，幫助科學家在項目的早期階段提供并收集客戶意見的初始反饋，并在后期階段增加指導和觀點。
調整項目管理
為了避免科學家和產品開發團隊可能會遇到高燒錢率和高風險，GCMI通過平衡資本效率和產品成功概率，而量身定制了“調整項目管理”這一步驟。其目的就是根據前一階段的臨床反饋，及時有效地對現有創新產品進行調整，并積極尋找替代路徑、替代設計策略、替代供應商等。
生物醫學與機械工程
經過最初的概念頭腦風暴，再到動手原型設計，之后就是制造設計這一階段呢，因此對于創始團隊來說，工程分析和設計技能是相當重要的。在這一階段，GCMI將為項目配備最適合的內部技能，根據項目需求聘請外部專業知識人員，并在最后提供包括實用的原型、基于數據的決策以及在設計時考慮到高效制造的產品。
實際上，這一整套流程下來，一方面是在更好地孵化創新項目，另一方面也是在對孵化項目進行篩選，真正找到那些具有原始創新力且具有市場應用價值的標的，用更多的資源去陪伴他們快速成長。
#02
把目光放在“小而精”企業
當一個創新產品經過前面的流程逐漸變得“市場化”起來，那么它接下來需要的，就是資金了。
但在過往，這些早期項目根本沒有引起投資機構的“重視”。GCMI首席執行官Tiffany Wilson曾在采訪中表示，“由于注冊和醫療健康系統改革所帶來的不確定性，在過去十年中，針對早期項目的風投幾乎銷聲匿跡。它們更愿意投資風險小，不確定性更低的項目。如果大公司和風險投資人都不再進行早期投資，那么對于初創公司而言，在獲得政府資助和期權融資之間，有一個非常顯著的資金方面的缺口。”
也正是基于這一點，Tiffany Wilson意識到，不少的醫療技術初創公司走向失敗的原因，并不是產品不行，而是在達到融資所需的重要里程碑之前就已經用完了資金。
針對初創項目資金緊缺這一問題，GCMI在2017年推出了醫療加速器，其目的是通過與醫療技術公司Becton和Dickinson and Company合作，為本地和區域醫療技術初創公司以及整個醫療生態系統提供急需的資金和支持的新來源。
但資金是有限的，GCMI希望把僅有的資源應用在更有價值的創新標的上，因此，以GCMI、行業合作伙伴、投資者和其他相關專家組成的投資團隊主要把目光聚焦在“小而精”的初創公司上。
究竟如何定義“小”和“精”呢？
“小”，即入選企業是已經籌集到種子輪資金（25萬-50萬美元之間）。在這一階段的初創企業正處于“麻雀雖小、五臟俱全”的狀態，初創企業創始人也會進行早期的估值、收入和客戶標準檢查，并規定達成業績的嚴格時限。
輪次融資越往后通常更加重要和復雜，如前期都不能滿足標準，這將給接下來的投資人帶來強烈的負面信息。由此可以看出，小規模企業的正常運營是加速器計劃所看重的。
“精”，則具體體現在三個方面，一是已經具備了可以驗證概念的原型；二是已提交了知識產權或者提交了臨時專利申請；三是制定了包括市場戰略在內的高層次商業計劃。從產品本身到法律再到商業規劃，初創公司被要求在每一個階段，都要給出實際而清晰的成果，這有助于加速器根據公司需求進行定向化指導。
經過一系列篩選，滿足要求的初創公司會入住GCMI，在這之后，GCMI會補足初創團隊在人員和商業知識的缺口。例如，GCMI的醫療事務聯絡員就醫療產品設計和開發，為初創公司提供臨床洞察力和外部視角，如果一項新技術不能很好地融入臨床工作流程，就也不太可能融入市場，這大大降低了初創企業的投資風險。
除此之外，在初創企業的“里程牌”階段，比如知識產權保護、FDA認證、臨床前研究或初創公司與供應商或醫院的第一份合同簽訂等，GCMI也會整合不同的資源體系，為初創企業提供相應的服務。
以第一家加入加速器的公司Linear Health Sciences為例，在2017年，公司獲得GCMI的大量撥款的同時，也獲得了GCMI對產品、協議和測試程序的最終改進指導，以及額外的營銷研究和客戶反饋，以幫助其商業化，并支持公司向FDA批準Orchid設備正式進入市場。
總體而言，通過監管工作、進入市場、然后擴大規模，GCMI為初創型醫療技術公司指明了發展的方向，也幫助其在資金爭奪賽中快速脫穎而出，這推動了初創企業跨過0到1，再到10的關鍵發展階段。
#03
從腦到實驗室，再到市場
自2012年4月創立以來，GCMI已經與50多個初創企業合作，并為財富500強企業、學術組織和政府資助的創新者提供服務，這對于獨立運營的醫療孵化器已經是相當不錯的成績了。
但它也有很多不同之處。與政府機構運營的孵化器不同的是，GCMI的知名度和示范程度都不高，對于國家和政府優惠政策也不敏感；與高校運營型孵化器相比，GCMI科研資源和創新能力都不及前者；和企業型孵化器相比，GCMI市場適應度也較為遜色。
GCIM似乎是“樣樣不如”的，但它的實績卻是有目共睹的，它在近兩年孵化了174家初創企業，并且提供了2874個醫療技術行業的就業崗位，這表明GCIM在醫療早期項目的孵化上一定是做對了一些事情，那究竟做對了什么呢？
一是放下控制權，接觸行業頂層。
GCMI作為佐治亞理工學院的非營利附屬機構，當初創公司入住GCMI時，對使用的實驗設備和辦公區間全部免費開發，知識產權(IP)唯一控制權仍歸初創公司所有，以此建立一個平衡的合作關系。
在沒有任何附加條件的情況下，GCMI能幫助初創公司更好地設計正確的產品，為制造做好準備，然后幫助找到將其推向市場的最佳方式。
此外，通過GCMI，初創公司不僅可以接觸到佐治亞理工學院的人才，還可以接觸到整個佐治亞大學系統，也正是因為所有知識產權都歸初創公司所有，他們保持了完全的控制權，也就不會失去接觸學術界一些最聰明的頭腦和頂尖人才的機會。
二是制定分階段轉化流程方案。
醫療技術領域的創新是一個復雜且相對耗費較高的過程，許多初創企業會免不了走彎路或者走入死胡同，所以建立一個行之有效的轉化途徑和流程十分重要。
在這一點上，GCMI建立了一個“先孵化后加速”的理念，即先讓創意性的想法從腦袋里走向實驗室，再通過精準的服務和資源，讓實驗室成果成功走向市場。
